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有的專(zhuān)家把當(dāng)前我國(guó)人才流動(dòng)現(xiàn)狀總結(jié)為：“企業(yè)找不到合格的人才，機(jī)構(gòu)留不住核心人才，出國(guó)熱一輪接一輪，海歸派歸來(lái)又歸去，從國(guó)企到外企都成了培養(yǎng)人才的學(xué)校，由人才流動(dòng)引起的法律訴訟越來(lái)越多，人才大量流失并有擴(kuò)大趨勢(shì)。”當(dāng)西方的跨國(guó)企業(yè)將人力資源管理的重點(diǎn)放在留住人才時(shí)，我國(guó)的企業(yè)卻不約而同地將人事管理的重點(diǎn)放在招聘上，當(dāng)世界500強(qiáng)企業(yè)將培訓(xùn)作為一項(xiàng)重要的人力資本進(jìn)行投資并取得豐厚的回報(bào)時(shí)，我國(guó)的企業(yè)卻在該不該培訓(xùn)上糾纏不休：我投資培訓(xùn)的人才要是流失了，豈不是“雞飛蛋打”？相比跨國(guó)公司，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)培訓(xùn)投入普遍不足，而為“培訓(xùn)叫屈”之聲最響……愈演愈烈的“人力資本投資恐懼癥”正在侵襲我國(guó)企業(yè)健康肌體！投資人力資本，中國(guó)企業(yè)到底在猶豫什么？
“物”的投資，人的投資，誰(shuí)的回報(bào)高？
在經(jīng)濟(jì)學(xué)家眼中，有兩類(lèi)資本：一是物質(zhì)資本（Ｐｈｙｓｉｃａｌ Ｃａｐｉｔａｌ）； 二是人力資本（ＨｕｍａＣａｐｉｔａｌ）。所謂人力資本，是對(duì)人力進(jìn)行投資，包括學(xué)習(xí)、上學(xué)及在職培訓(xùn)等所形成的資本。很明顯，人類(lèi)獲得知識(shí)、就業(yè)技能需要學(xué)習(xí)、需要投資。１９９２年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主貝克（Ｇ．Ｓ．Ｂｅｃｋｅｒ）貝克相信：“教育的貨幣回報(bào)率應(yīng)該是顯著的�！� 貝克表示，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，由于計(jì)算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)和生物科技發(fā)展一日千里，這些新投入因素的廣泛應(yīng)用，一方面將生產(chǎn)力提升，同時(shí)，知識(shí)的變化非常迅速。因此，相比傳統(tǒng)的機(jī)器、土地等生產(chǎn)要素對(duì)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)，便有需要重新思索。事實(shí)上，在今日的社會(huì)，人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的影響更大。貝克估計(jì)，未來(lái)５０年內(nèi)，人力資本將是任何經(jīng)濟(jì)實(shí)體中最重要的資本。貝克認(rèn)為，人力資本的投資，應(yīng)該比非人力資本的投資回報(bào)高，因?yàn)槿肆�資本的投資往往出現(xiàn)融資困難（很難向金融機(jī)構(gòu)借到錢(qián)來(lái)進(jìn)行自我增值投資），而且人力資本是一種流動(dòng)性極低的資產(chǎn)，因?yàn)樗�不能被出售。另一方面，每個(gè)理性人，都會(huì)根據(jù)收益和成本，去決定對(duì)教育、在職培訓(xùn)、醫(yī)療（健康資本）等投資的多少。所謂收益，除了貨幣收入外，還有職位提升、工作滿(mǎn)足感及文化等非貨幣收入；至于成本，則主要取決于花在這些投資上的時(shí)間所被放棄的價(jià)值。譬如，一個(gè)每天晚上花一小時(shí)讀夜校而放棄了用這一個(gè)小時(shí)工作賺錢(qián)所得的收入。 貝克計(jì)算，美國(guó)在人力資本上的投資，起碼相當(dāng)于國(guó)民收入總值的１７％至２５％。他根據(jù)過(guò)去４０年的資料分析，受過(guò)高等教育的人，與只受過(guò)低等教育的人，薪酬差距日漸擴(kuò)大�？梢哉f(shuō)，知識(shí)的確有價(jià)。
“當(dāng)人力資本枯竭時(shí)，公司就完了�！蓖ㄓ们笆紫瘓�(zhí)行官韋爾奇就這么認(rèn)識(shí)人力資本對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展的價(jià)值的。從上個(gè)世紀(jì)末期起，惠悅公司就開(kāi)始跟蹤調(diào)查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關(guān)系，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，人力資本投入指數(shù)與股東收益成正比。人力資本投入指數(shù)在25％以下的，股東收益很低，有的甚至是負(fù)收入；指數(shù)在25％至75％之間，股東收益增加30％的回報(bào)；如果指數(shù)高于75％，股東最高可以獲得150％的收益。 惠悅公司又對(duì)歐洲和亞太地區(qū)的上市公司進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果與北美一致。
據(jù)日本有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，員工文化水平每提高一個(gè)等級(jí)，技術(shù)革新者的人數(shù)就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%-15%，而受過(guò)良好教育和培訓(xùn)的管理人員，因創(chuàng)造和運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù)，則有可能降低成本30%。20世紀(jì)90年代美國(guó)企業(yè)調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析認(rèn)為，對(duì)員工培訓(xùn)每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟(jì)收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓(xùn)方面增加經(jīng)費(fèi)400萬(wàn)美元，新增培訓(xùn)科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國(guó)，據(jù)蘇州市一項(xiàng)調(diào)查，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工同未經(jīng)培訓(xùn)的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8%，產(chǎn)品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創(chuàng)造凈產(chǎn)值高90%。這足以說(shuō)明人力資本投資回報(bào)率是很高的。
內(nèi)部培養(yǎng)比外部挖腳，誰(shuí)更劃算？
未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形式將會(huì)從資本的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到人才的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)企業(yè)都在殫盡竭慮儲(chǔ)備人力資本，其形式不外有兩種，一種是挖墻腳，另外一種是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。那么，在人力資本市場(chǎng)的戰(zhàn)略運(yùn)作上，到底哪種方式最經(jīng)濟(jì)呢？
北京大學(xué)光華管理學(xué)院張維迎教授說(shuō)，特質(zhì)的人才往往需要在特定企業(yè)的不斷實(shí)踐中涌現(xiàn)出來(lái)，一個(gè)企業(yè)如果一直靠挖墻腳，那他將隨時(shí)面臨倒臺(tái)的危險(xiǎn)。從外面挖人的風(fēng)險(xiǎn)很大，對(duì)于一個(gè)跳槽的人，我們應(yīng)該想想他為什么跳槽，并不是這種人都可以拿過(guò)來(lái)用。企業(yè)的人才不外有兩種，一種是一般性人才，就是哪個(gè)企業(yè)都需要的，還有的一種是特質(zhì)人才，這種人才需要在企業(yè)特定的環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)，如果從外面挖一個(gè)人，被挖來(lái)的人很可能無(wú)法適應(yīng)。外企進(jìn)入中國(guó)，剛開(kāi)始都是挖，但很快就轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部培養(yǎng)為主。在內(nèi)部培養(yǎng)時(shí)，企業(yè)要明白知識(shí)是消耗品，教育將是終身的，如果企業(yè)只想到工資而不能為員工提供不斷受教育的機(jī)會(huì)，那么，他對(duì)人才的吸引力也是有限的。所以，我們看企業(yè)的成熟程度，有一個(gè)很重要的標(biāo)準(zhǔn)就是看他能不能從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才。
一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有新鮮血液注入，光靠?jī)?nèi)部造血，這個(gè)企業(yè)是很難有前途的，但他并不否認(rèn)，挖來(lái)的人和企業(yè)文化的磨合期會(huì)很長(zhǎng)，如果不是緊缺的人才，還是內(nèi)部培訓(xùn)比較劃算。中國(guó)大恒集團(tuán)人事部經(jīng)理駱群地說(shuō)，如果企業(yè)提供了一個(gè)創(chuàng)業(yè)的環(huán)境，給他們施展才華的舞臺(tái)是同等的，回報(bào)率也是相等的，成本的高低差別在任用之初，獵頭公司按年薪提成，有的高達(dá)幾萬(wàn)、幾十萬(wàn)，這種成本顯然過(guò)高。
時(shí)下的一些企業(yè)，特別是剛剛成立不久或是發(fā)展中的中小民營(yíng)企業(yè)，似乎對(duì)“現(xiàn)成”的高級(jí)管理人才特別青睞。他們往往以高報(bào)酬高待遇為餌，千方百計(jì)地從其他企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)中將高級(jí)管理人才“釣”過(guò)來(lái)。這些企業(yè)認(rèn)為，“養(yǎng)魚(yú)”耗時(shí)耗力，不如“釣魚(yú)”來(lái)得方便快捷。但也有一些業(yè)內(nèi)人士指出，如果大家都來(lái)“釣魚(yú)”，沒(méi)有人愿意“養(yǎng)魚(yú)”，魚(yú)從何處來(lái)？而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)考慮，“釣魚(yú)”不如“養(yǎng)魚(yú)”。
成立于1999年的上海某高分子材料有限公司董事長(zhǎng)劉先生是位知識(shí)分子型的企業(yè)家，他的宗旨是扎扎實(shí)實(shí)地做事，扎扎實(shí)實(shí)地做人，其在用管理人才方面就是堅(jiān)持“釣魚(yú)”不如“養(yǎng)魚(yú)”的觀點(diǎn)。在此思想的指導(dǎo)下，該企業(yè)在管理人才上長(zhǎng)期以來(lái)采用以培養(yǎng)為主，以招聘為輔的方法，既實(shí)現(xiàn)“人盡其才”，也保持了很低的跳槽率。在各方的努力下，企業(yè)也取得了很大的成功——通過(guò)了ISO9002/QS9000國(guó)際認(rèn)證，資產(chǎn)滾動(dòng)發(fā)展了100倍，由原先的50萬(wàn)到現(xiàn)在的5000萬(wàn)。
不培訓(xùn)跳槽與培訓(xùn)后跳槽，誰(shuí)的損失更大？
如果員工學(xué)會(huì)新技能就跳槽，那為什么還要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)？其實(shí)道理很簡(jiǎn)單：如果培訓(xùn)后員工跳槽，對(duì)公司而言是得不償失；但是，如果不給他們培訓(xùn)，公司更經(jīng)不起損失。
就每個(gè)企業(yè)而言，它所提供的產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)該是物有所值的，不管是投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品，或是高科技產(chǎn)品。企業(yè)是否能兌現(xiàn)物有所值的承諾，很大程度上要取決于員工的產(chǎn)品知識(shí)、溝通技巧和工作動(dòng)力。當(dāng)然精心挑選員工是第一步，然而真正的關(guān)鍵是讓員工掌握兌現(xiàn)承諾所必備的工具和技能。
在一些員工流失率高的行業(yè)中，比如服務(wù)業(yè)，培訓(xùn)是成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，一個(gè)飯店是否能留住回頭客，很大程度上要取決于顧客所獲得的服務(wù)。顧客和第一線工作人員在交往中的“關(guān)鍵片刻”決定了顧客是否能夠成為回頭客。高效工作所需的技能不是光靠工作經(jīng)驗(yàn)就能掌握的。精明的老板們知道，即使50%的員工在上崗六個(gè)月后跳槽，也要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)；因?yàn)椴贿M(jìn)行培訓(xùn)將對(duì)這幾個(gè)月的生意造成巨大損失。
相關(guān)調(diào)查表明，完全由企業(yè)出資提供的培訓(xùn)是吸引年輕有為的求職者的關(guān)鍵因素之一。事實(shí)上，80%的受訪者表示他們將是否能享受到新公司提供的培訓(xùn)作為決定他們是否跳槽的一個(gè)因素。今天的員工越來(lái)越關(guān)心“這對(duì)我有什么樣的好處？”他們期望獲得學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。當(dāng)員工在評(píng)估末來(lái)的雇主時(shí)，他們將培訓(xùn)視為一項(xiàng)福利，認(rèn)為它同醫(yī)療保險(xiǎn)及薪水一樣重要。
培訓(xùn)后流失，是好事還是壞事？
如有員工因?yàn)槠渌�公司提供了更好的機(jī)會(huì)和更優(yōu)厚的待遇，摩托羅拉不會(huì)阻止其離開(kāi)。這并非因?yàn)槟ν辛_拉是家大公司，多走一個(gè)人也沒(méi)什么關(guān)系。摩托羅拉(中國(guó))大學(xué)前校長(zhǎng)姚衛(wèi)民對(duì)此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀事實(shí)。正因?yàn)檫@種寬容、開(kāi)放和注重對(duì)員工培訓(xùn)發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個(gè)，但隨后又來(lái)了3個(gè)。如果要算這本經(jīng)濟(jì)賬的話(huà)，摩托羅拉公司也不見(jiàn)得吃什么虧。”據(jù)了解，在過(guò)去5年中，摩托羅拉公司對(duì)教育培訓(xùn)的投入占總工資費(fèi)用的3.5%-4%，而國(guó)內(nèi)企業(yè)大都低于1.5%。
好的企業(yè)并不擔(dān)心員工流動(dòng)，反而過(guò)低的員工流動(dòng)說(shuō)明公司處于一種靜止?fàn)顟B(tài)，會(huì)養(yǎng)一批閑人。寶潔公司的營(yíng)銷(xiāo)人員是流動(dòng)性較大的，同時(shí)，寶潔公司的培訓(xùn)也是推動(dòng)它發(fā)展的最重要的制度之一。大多數(shù)招聘來(lái)的員工在三五年內(nèi)就脫離寶潔，原因在于他沒(méi)有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰(zhàn)的經(jīng)理人才，其他人則將他的所學(xué)最大可能地留在公司，得到充分發(fā)展，對(duì)于他個(gè)人來(lái)說(shuō)，這也是值得的：他從寶潔學(xué)到了最珍貴的經(jīng)驗(yàn)，并因?yàn)閷殱嵉氖袌?chǎng)聲譽(yù)而提升了個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值。在這種情況下，寶潔對(duì)于員工的培訓(xùn)就是其保持高度競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展的人才機(jī)制的一個(gè)重要組成部分。
一位大型國(guó)企的人事總監(jiān)對(duì)這些問(wèn)題更有自己獨(dú)到的見(jiàn)解：“我們認(rèn)為員工不會(huì)終生都在一個(gè)地方工作，所以無(wú)論他們?cè)谶@里，還是他們離開(kāi)，我們都會(huì)盡力為他們提供幫助�！边@包括為員工提供新的培訓(xùn)及發(fā)展機(jī)會(huì)。事實(shí)上，每位跨進(jìn)公司的優(yōu)秀人才將來(lái)終究會(huì)離開(kāi)公司。如果他們是出類(lèi)拔萃的人才，而且他們跳槽是為了學(xué)到更多新東西，那么一味地強(qiáng)留他們也不見(jiàn)得對(duì)公司有利。但是保持良好關(guān)系卻一定對(duì)公司有利，因?yàn)楹芏嗳艘苍S會(huì)決定回到原單位，回來(lái)的員工會(huì)對(duì)公司更加忠心耿耿。就算他們?yōu)槠渌�公司效力，他們也是代表你公司形象的“大使”�?BR>普克定律(Packard's Law)指出，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)速度超越延攬人才及內(nèi)部人才培育的速度時(shí)，就無(wú)法成為卓越的企業(yè)。而如果企業(yè)培育人才的制度夠健全，培育人才的速度與步伐夠快，并不需要畏懼人才的善性流動(dòng)。害怕人才流動(dòng)而不想培育人才或者只想把人才留在自己企業(yè)內(nèi)的心態(tài)，并不足取。目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)中30%以上的人力資本投資只是象征性地?fù)芤稽c(diǎn)教育、培訓(xùn)費(fèi)，年人均在10元以下；20%的企業(yè)的教育、培訓(xùn)費(fèi)年人均在10元-30元之間。然而，早在20世紀(jì)80年代，美國(guó)就有90%的公司有正式的培訓(xùn)預(yù)算，雇員每年平均接受15小時(shí)以上的培訓(xùn)。如果我國(guó)的企業(yè)不盡快從“人力資本投資恐懼癥”中走出，在比拼學(xué)習(xí)速度、較量人力資本的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)一敗涂地。