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上海通用汽車有限公司（SGM）是上海汽車工業(yè)（集團）總公司和美國通用汽車公司合資建立的轎車生產(chǎn)企業(yè)，是迄今為止我國最大的中美合資企業(yè)之一。
SGM的目標是成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際上具有競爭力的汽車公司。一流的企業(yè)，需要一流的員工隊伍。因此，如何建設(shè)一支高素質(zhì)的員工隊伍，是中美合作雙方都十分關(guān)心的首要問題。同時SGM的發(fā)展遠景和目標定位也注定其對員工素質(zhì)的高要求：不僅具備優(yōu)良的技能和管理能力，而且還要具備出眾的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。要在一個很短的時間里，客觀公正地招聘選拔到高素質(zhì)的員工來配置到各個崗位，對SGM來說無疑是一個重大的挑戰(zhàn)。
●“以人為本”的公開招聘策略
“不是控制，而是提供服務”這是SGM人力資源部職能的特點，也是與傳統(tǒng)人事部門職能的顯著區(qū)別。
首先，根據(jù)公司發(fā)展的戰(zhàn)略和宗旨，確立把傳遞“以人為本”的理念作為招聘的指導思想。SGM在招聘員工的過程中，在堅持雙向選擇的前提下，還特別注意應聘者和公司雙向需求的吻合。應聘者必須認同公司的宗旨和五項核心價值觀：以客戶為中心、安全、團隊合作、誠信正直、不斷改進與創(chuàng)新。同時，公司也充分考慮應聘者自我發(fā)展與自我實現(xiàn)的高層次價值實現(xiàn)的需求，盡量為員工的發(fā)展提供良好的機會和條件。
其次，根據(jù)公司的發(fā)展計劃和生產(chǎn)建設(shè)進度，制定拉動式招聘員工計劃，從公司的組織結(jié)構(gòu)、各部門崗位的實際需求出發(fā)，分層次、有步驟地實施招聘。1997年7月至1998年6月分兩步實施對車間高級管理人員、部門經(jīng)理、骨干工程師、行政部門管理人員和各專業(yè)工程師、工段長的第一層次的招聘計劃；1998年底到1999年10月分兩步實施對班組長、一班制操作工人和維修工、工程師第二層次的招聘計劃；二班制和三班制生產(chǎn)人員的招聘工作與拉動式生產(chǎn)計劃同步進行。
再次，根據(jù)“一流企業(yè)，需要一流員工隊伍”的公司發(fā)展目標，確立面向全國廣泛選拔人才的員工招聘方針。并根據(jù)崗位的層次和性質(zhì)，有針對性地選擇不同新聞媒體發(fā)布招聘信息，采取利用媒介和人才市場為主的自行招聘與委托招募相結(jié)合的方式。
第四，為確保招聘工作的信度和效度，建立人員評估中心，確立規(guī)范化、程序化、科學化的人員評估原則。并出資幾十萬元聘請國外知名的咨詢公司對評估人員進行培訓，借鑒美國GM公司及其于公司已有的“精益生產(chǎn)”樣板模式，設(shè)計出具有SGM特點的“人員評估方案”；明確各類崗位對人員素質(zhì)的要求。
最后，建立人才信息庫，統(tǒng)一設(shè)計崗位描述表、應聘登記表、人員評估表、員工預算計劃表及目標跟蹤管理表等。
兩年來，公司先后收到50000多封應聘者的來信，最多一天曾收到700多封信，收發(fā)室只能用籮筐收集。這些信來自全國各地，有的還是來自澳洲和歐洲等國家的外籍人士。為了準確及時處理這些信件，SGM建立了人才信息系統(tǒng)，并開通了應聘查詢熱線。成千上萬的應聘者，成筐的應聘者來信，這些都是對SGM人員招聘策略成功與否的最好檢驗。
● 嚴格規(guī)范的評估錄用程序
1998年2月7日到上�？茖W會堂參加SGM招聘專場的人士無不感慨：“上海通用招聘人才門檻高！”那天，凡是進入會場的應聘者必須在大廳接受12名評估員崗位最低要求的應聘資格初篩，合格者才能進人二樓的面試臺，由用人部門同應聘者進行初次雙向見面，若有意向，再由人力資源部安排專門的評估時間。在進入科學會堂的2800人中，經(jīng)初步面試合格后進入評估的僅有百余人，最后正式錄用的只有幾十人。
一、錄用人員必須經(jīng)過評估
這是SGM招聘工作流程中最重要的一個環(huán)節(jié)，也是SGM招聘選擇員工方式的一大特點。公司為了確保自己能招聘選拔到適應一流企業(yè)、一流產(chǎn)品需要的高素質(zhì)員工，借鑒通用公司位于東德和美國一些工廠采用人員評估中心來招聘員工的經(jīng)驗，結(jié)合中國的文化和人事政策，建立了專門的人員評估中心，作為人力資源部的重要組織機構(gòu)之一。整個評估中心設(shè)有接待室、面試室、情景模擬室、信息處理室，中心人員也都接受過專門培訓，評估中心的建立確保了錄用工作的客觀公正性。
二、標準化程序化的評估模式
SGM的整個評估活動完全按標準化、程序化的模式進行。凡被錄用者，須經(jīng)填表、篩選、筆試、目標面試、情景模擬、專業(yè)面試、體檢、背景調(diào)查和審批錄用九個程序和環(huán)節(jié)。每個程序和環(huán)節(jié)都有標準化的運作規(guī)范和科學化的選拔方法，其中筆試主要測試應聘者的令業(yè)知識、相關(guān)知識、特殊能力和傾向；目標面試則由受過國際專業(yè)咨詢機構(gòu)培訓的評估人員與應聘者進行面對面的問答式討論，驗證其登記表中已有的信息，并進一步獲取信息，其中專業(yè)面試則由用人部門完成；情景模擬是根據(jù)應聘者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相仿的測試項目，將被測試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。如通過無領(lǐng)導的兩小組合作完成練習，觀察應聘管理崗位的應聘者的領(lǐng)導能力、領(lǐng)導欲望、組織能力、主動性、說服能力、口頭表達能力、自信程度、溝通能力、人際交往能力等。SCM還把情景模擬推廣到了對技術(shù)工人的選拔上，如通過齒輪的裝配練習，未評估應聘者的動作靈巧性、質(zhì)量意識、操作的條理性及行為習慣。在實際操作過程中，觀察應聘者的各種行為能力，孰優(yōu)孰劣，注渭分明。
三、兩個關(guān)系的權(quán)衡
SGM的人員甄選模式，特別是其理論依據(jù)與一般的面試以及包括智商、能力、人格、性格在內(nèi)的心理測驗相比，更注重以下兩個關(guān)系的比較與權(quán)衡：
1、個性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系。公司認為：高素質(zhì)的員工必須具備優(yōu)秀的個性品質(zhì)與良好的工作技能。前者是經(jīng)過長期教育、環(huán)境熏陶和遺傳因素影響的結(jié)果，它包含了一個人的學習能力、行為習慣、適應性、工作主動性等。后者是通過職業(yè)培訓、經(jīng)驗積累而獲得，如專項工作技能、管理能力、溝通能力等，兩者互為因果。但相對而言，工作能力較容易培訓，而個性品質(zhì)則難以培訓。因此，在甄選錄用員工時，既要看其工作能力，更要關(guān)注其個性品質(zhì)。
2、過去經(jīng)歷與將來發(fā)展的關(guān)系。無數(shù)事實證明：一個人在以往經(jīng)歷中，如何對待成功與失敗的態(tài)度和行為，對其將來的成就具有或正或負的影響。因此，分析其過去經(jīng)歷中所表現(xiàn)出的行為，能夠預測和判斷其未來的發(fā)展。
SGM正是依據(jù)上述二個簡明實用的理論、經(jīng)驗和崗位要求，來選擇科學的評估方法，確定評估的主要行為指標，來取舍應聘者的。如在一次員工招聘中，有一位應聘者已進入第八道程序，經(jīng)背景調(diào)查卻發(fā)現(xiàn)其隱瞞了過去曾在學校因打架而受處分的事，當對其進行再次詢問時，他仍對此事加以隱瞞。對此公司認為，雖然人的一生難免有過失，但隱瞞過錯卻屬于個人品質(zhì)問題，個人品質(zhì)問題會影響其今后的發(fā)展，最后經(jīng)大家共同討論一致決定對其不予錄用。
四、堅持“寧缺勿濫”的原則
為了招聘一個段長，人力資源部的招聘人員在查閱了上海市人才服務中心的所有人才信息后，發(fā)現(xiàn)符合該職位要求的具有初步資格者只有6人，但經(jīng)評估，遺憾的是結(jié)果一個人都不合格。對此，中外雙方部門經(jīng)理肯定地說：“對這一崗位決不放寬錄用要求，寧可暫時空缺，也不要讓不合適的人占據(jù)�！� 評估中心曾對1997年10月到1998年4月這段時間內(nèi)錄用的200名員工隨機抽樣調(diào)查了其中的75名員工，將其招聘評估的結(jié)果與半年的績效評估結(jié)果作了一個比較分析，發(fā)現(xiàn)當時的評估結(jié)果與現(xiàn)實考核結(jié)果基本一致，兩次結(jié)果基本一致的84%左右，這證明人員評估中心的估有著較高的信度和效度。
