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員工跳槽，你怎么辦？

2009年2月9日，已點擊：27778次來源： [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口]

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由于勞動力市場日趨完善，在價值規(guī)律的作用下，員工跳槽已成為時下職場中一道眩目的風景線，不少企業(yè)高層及人力資源經(jīng)理如臨大敵，設置重重障礙防范員工跳槽。根據(jù)多年人力資源從業(yè)經(jīng)驗，筆者認為：在完全充分的勞動力市場下，員工跳槽應該是人才流動的必然規(guī)律，競爭對手挖角不能成為人力資源經(jīng)理訴苦的理由。HR要從專業(yè)角度出發(fā)，從企業(yè)自身管理著手，反思人力資源管理體系、流程和制度執(zhí)行方面的不足，尋求防范員工跳槽的應對良策。

　　員工跳槽，企業(yè)責任更大

　　關于人力資源市場的流動狀況，最近的一項調(diào)查顯示，雖然中國企業(yè)在管理人才儲備方面存在危機，比如91%的企業(yè)認為 “今后三年不具備足夠的管理人才儲備以應對入世后的挑戰(zhàn)”，但“在人才是最大問題的情況下，企業(yè)卻沒有看住他們的管理人才”。一邊是企業(yè)老總苦嘆“人才短缺”，另一邊是員工“暗自盤算，打點行囊”，甚至那些默默無聞的“B角”人才也在頻頻向東家揮手道別。

　　國內(nèi)外大量的跳槽案例證明，員工跳槽不外乎以下幾個原因：

　　● 外部因素：如宏觀的就業(yè)機會和政策、失業(yè)率、行業(yè)景氣等；

　　● 組織因素：如組織成員的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等；

　　● 與工作有關的因素：如工作條件、工作與自我期望的一致性、工作的重復性、工作負荷、工作的自主性等；

　　● 心理因素：如工作滿意度、組織承諾、工作投入度、安全感等；

　　● 員工個人特質(zhì)：如年齡、性別、工作時間、教育水平等。

　　上述因素雖是企業(yè)自身無法規(guī)避的，但筆者認為員工跳槽的根源主要在企業(yè)自身。對此，筆者曾經(jīng)做過調(diào)查，表1和表2是調(diào)查的結果反饋（部分）：

　　員工跳槽的四個心理狀態(tài)

　　K君是H公司在大規(guī)模校園招聘時期引進的一名法學碩士生，集團組建法務部時，因人手較少，專業(yè)功底深厚的K君立即被公司委以重任，兩年后即升任法務部常務副總經(jīng)理，成了當年大學生員工中唯一職位冠“總”的主管。后來由于集團業(yè)務擴張，K君被董事長點名委派到集團一獨立子公司任職，一躍成為子公司法人董事長。

　　正當K君事業(yè)蒸蒸日上之時，集團發(fā)現(xiàn)其手下財務經(jīng)理涉嫌挪用公款。K君亦被調(diào)離原職，重新回到法務部擔任某地產(chǎn)法務室經(jīng)理，此時已是他進入公司的第六個年頭。K君發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在他的上司是原來他在任時招聘來的，于是心理漸漸失了平衡。K君時不時地在公司小會上或私下里發(fā)些牢騷，流露出對公司的不滿，日常工作也開始敷衍。而此時法務部總經(jīng)理及人力資源部并未同K君進行任何溝通或接觸。由于年終考評時K君獎金只發(fā)放了50%，他找到部門總經(jīng)理，希望能夠談談，但部門總經(jīng)理以沒有時間為由簡單說了幾句“業(yè)績排名靠后，影響部門整體績效”的話就打發(fā)了他。隨后，K君又在人力資源部吃了閉門羹。

　　最后，K君終于忍無可忍地向公司提交了辭呈。此時，人力資源部亦未及時處理，一個月后K君未辦理完離職手續(xù)就回安徽老家探親去了。事后其愛人幫他辦理離職手續(xù)時不經(jīng)意地和人力資源部的負責人聊起這事，說如果公司主管能提早介入并及時溝通， K君是不會離開公司而轉(zhuǎn)投競爭對手門下的。

　　通常HR僅僅在員工跳槽后，才去考慮應對之道，其實管理員工跳槽必須植根于員工跳槽過程的心理分析。無論什么原因促成跳槽，員工都會經(jīng)歷抱怨、倦怠、抗拒和莫名四個心理狀態(tài)（見圖1）。

　　不同階段，員工的離職心態(tài)是不一樣的，從萌芽階段開始，陸續(xù)暴露出來的抱怨、倦怠、抗拒心理其實只是員工整個心態(tài)的冰山一角，內(nèi)心深處還是渴望有留任的機會。如圖1所示，只有在離職階段，心志才可能完全轉(zhuǎn)變?yōu)槭蚴�。從整個過程看，在每一階段，人力資源管理者如能及時介入，并采取適當措施，就會有更多的機會留住人才；即使是人才已經(jīng)離職，仍還有回流的希望。

　　萌芽階段——抱怨

　　員工在滋生抱怨之初，最突出的表現(xiàn)是在公開或者私下場合，時有時無地流露出對某事、某人的不滿，這種抱怨，主要以發(fā)牢騷、提意見、賭氣或者打抱不平的形式表現(xiàn)出來。雖然員工會像往常一樣工作，但注意力卻集中在抱怨上，精神也處于緊張狀態(tài)，工作的積極性和創(chuàng)造性自然會受到影響。

　　對于企業(yè)來說，此階段的管理重點是及時溝通，多渠道了解情況，找出導致員工抱怨的原因。對當事人的態(tài)度和情緒予以充分理解，及時找當事人面談，澄清誤解，解釋政策，糾正管理失誤。

　　潛伏階段——倦怠

　　處于職業(yè)倦怠狀態(tài)的員工，一般都會表現(xiàn)出喪失工作熱情、上班得過且過、不再追求上進、消極否定他人、工作態(tài)度惡劣等特征，當累積的怨氣沒有機會發(fā)泄時，可能會通過這些方式來保持心理上的平衡。此時的員工雖未打算跳槽，但情緒低落，心情不佳，甚至抑郁和自閉。

　　此階段的管理要點是激發(fā)員工的工作活力，與其共同分析職業(yè)倦怠的后果，展望職業(yè)發(fā)展前景，為其提供發(fā)揮能力的機會。

　　爆發(fā)階段——抗拒

　　這一階段，員工已經(jīng)對管理者喪失了信心，表現(xiàn)出強烈的反對情緒，多會利用各種機會批評現(xiàn)有管理制度與措施，且容易與管理者產(chǎn)生公開的沖突。甚至會有一定程度的破壞行為，如損壞損害組織形象，出賣組織機密，等等。

　　不難看出，爆發(fā)階段的員工已經(jīng)做出了跳槽的準備，因此相應的管理重點是緩和矛盾，轉(zhuǎn)變態(tài)度�？梢哉埶呐笥�、師長等親近和信任的人進行勸說，分析利弊得失；或者提高領導干預的層次，必要時由高層領導找其面談；如果此員工是公司的骨干人才，還可征得其本人同意，實行內(nèi)部流動，或提供學習的機會，讓他暫時脫離不愉快的環(huán)境，盡量避免骨干員工與企業(yè)的公開沖突，維護其繼續(xù)留任的良好環(huán)境。當然，對其破壞行為產(chǎn)生的后果，事后要明確責任，按章處罰。

　　離職階段——莫名

　　此時員工去意已決，會頻頻與有關領導接觸，表示離職的意愿和辦理離職手續(xù)。但許多人在心靈深處仍對現(xiàn)組織存在一定的依戀，例如依戀朝夕相處的同事和自己辛勤勞動的成果等。

　　這一階段的管理重點是善待并盡可能挽留人才。對于那些留不住的人才，也不要設關立卡，阻止或刁難其離職；要維持員工的依戀之情，為今后的回流、協(xié)作做鋪墊。如麥肯錫公司將離職員工看成“校友”，花巨資培育遍布各行各業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡”，摩托羅拉建立不計前嫌的“回聘”制度等做法都很值得借鑒。

　　在員工跳槽過程管理的各個階段，都應注意要為員工提供發(fā)泄不滿的渠道并及時反饋，以緩和其緊張的精神狀態(tài)；同時，不要與員工形成對立，以朋友身份平等交流，多聽少說，不爭論，講究說服的藝術；最后，充分重視員工意見，并以此為契機，發(fā)現(xiàn)管理漏洞，完善管理流程，提高管理水平。

　　骨干跳槽應急四法

　　企業(yè)中的骨干員工跳槽會引發(fā)嚴重的危機，如表3所示。

　　因此，一旦骨干員工跳槽必不可免，如何減少跳槽事件帶來的震蕩刻不容緩�？蓮囊韵滤膫€方面著手：

　　● 不論是主動離職還是被動離職，企業(yè)都要了解和調(diào)查原因，以避免因一人跳槽而引發(fā)集體離職。針對“集體出走”的挑戰(zhàn)，企業(yè)應積極部署“反跳槽”戰(zhàn)略。當然，并不是所有人的職業(yè)發(fā)展、個人目標，企業(yè)都能夠滿足。也就是說，到了一定階段，有些人想做的事，企業(yè)是做不到的。所以，企業(yè)并不需要留住所有人才，重要的是既要知道留誰，又要知道在留不住的時候，他什么時候會走，企業(yè)該怎么辦？怕就怕沒有緩沖期和任何前兆，這正是需要企業(yè)管理者思考的地方。

　　● 分析骨干跳槽對競爭對手的影響。如果該骨干真的加盟競爭對手，競爭對手就可能會得到本公司發(fā)展的核心機密，因此要提醒離職者遵循已經(jīng)簽署的競業(yè)避止協(xié)議，同時要將這一信息傳遞給競爭對手。如掌握著大洋公司商業(yè)秘密的原副總經(jīng)理C君離職后，又當上了競爭對手公司的副總。因此C君和競爭對手被告上了法庭。法院認為，作為大洋公司曾經(jīng)的高層管理人員，C君違反了章程的規(guī)定和保密保證書的承諾，競爭對手與C君因此必須對其不誠信的行為承擔共同的侵權責任。

　　● 評估骨干跳槽對客戶的影響。鑒于高管或骨干通常都就任企業(yè)的重要崗位，往往有著高超的營運能力和親自建立的營業(yè)網(wǎng)絡，一旦離去可能會影響客戶的信心，如果正式加盟競爭對手，甚至不排除個別客戶轉(zhuǎn)隨而去的可能。不過，企業(yè)完全可以從管理上降低甚至避免跳槽所產(chǎn)生的損失。如，為了避免業(yè)務骨干跳槽帶走客戶，應盡量避免業(yè)務員與客戶之間的單線聯(lián)系，建立企業(yè)與客戶的多管道聯(lián)絡方式；為了避免業(yè)務骨干跳槽帶走檔案資源，可以采取檔案資源的多重備份、多地存檔的管理方式；為了避免業(yè)務骨干跳槽帶走現(xiàn)金和貨物，應盡量避免業(yè)務員收取現(xiàn)金和通過業(yè)務骨干配送貨物，貨款宜采取銀行轉(zhuǎn)賬方式，貨物宜由廠家直接發(fā)送到客戶，或由專職配送物流送貨等。

　　● 從內(nèi)部選拔繼任骨干或高管，或者外部聘用時，要盡快宣布新的任命。當這一切措施盡快實施時，員工議論雖然難以一時平息，但局面明朗，人人各司其職，業(yè)務仍然會良性延續(xù)，隨著新局勢的確認和時間作用，人心也會逐漸安定下來。

　　把核心資源掌握在組織手中

　　最后，筆者認為要想防范員工跳槽，以下五個問題還得好好反思一下：

　　評估是誰在推動“地球”

　　大家常說的一句話就是：“地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)!”而在企業(yè)被內(nèi)定為核心員工的，無論是企業(yè)還是個人，都會覺得企業(yè)缺了他“地球就轉(zhuǎn)得慢了”，因而對所謂的核心骨干賦予相當?shù)馁Y源和責、權、利，把他們捧為企業(yè)明星，甚至搞個人崇拜。

　　因此，企業(yè)防范核心骨干跳槽的終極解密是讓所謂的“核心骨干員工”在公司消失。

　　個人能力，還是組織能力

　　管理最重要的作用，就是將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。人才的價值主要由兩部分組成：一是個人自身的能力，二是企業(yè)或組織賦予他的資源。企業(yè)往往更擔心的是人才流失，卻忽視了對人才因企業(yè)而獲得的資源的保護和積累。要知道，真正的知識其實都留在那些業(yè)務精英的腦袋里。一旦人走了，知識也就跟著走了。如海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專人去各個店統(tǒng)計每天顧客對店員提出的問題。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學會應對，這樣就把一個人的能力復制到了組織身上。

　　因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識，把資源“文字化”是很重要的一個問題。

　　知識管理，從“小”做起

　　組織即使再小，也需要知識管理，等組織達到一定規(guī)模后再進行知識管理就很困難了。而中小企業(yè)常常有一個誤區(qū)，就是認為知識管理就是花重金上軟件，這只是大企業(yè)的事。殊不知，IT技術的應用只是知識管理的高級階段，而在此之前，可作為之處也很多，比如，惠普的知識管理起點，就是一個不準缺頁的記錄本——“管理平臺”。

　　因此，企業(yè)必須主動在內(nèi)部創(chuàng)造一個分享文化的氛圍。一般員工當他剛開始冒時，想法往往還很單純，只想得到公司的認可。如果企業(yè)在這時讓他介紹自己的經(jīng)驗與大家分享，他是很愿意講的，繼而會逐漸營造出一種學習與分享的文化。但等員工翅膀硬后，就必然會為了自我保護，而拒絕分享了。所以要從最基層做起，在員工心理防線還不是很強的時候，讓他養(yǎng)成分享的習慣和享受分享的喜悅。

　　除了分享，企業(yè)還要保證他的勞動被尊重，知識不被竊取。比如，這個資源是你開發(fā)的，那么別人在分享后就不應繞開你去做。公司只是掌握這個資源，而不能輕易侵犯它。

　　別忘簽訂競業(yè)禁止合同

　　企業(yè)招聘員工時，除了正常的勞動合同、聘任合約外，對關鍵崗位的員工還要考慮簽訂競業(yè)禁止協(xié)議。比如說，離開公司半年內(nèi)不得到其它同行業(yè)公司工作，在這半年內(nèi)每月支付60%到80%的工資，以補償關鍵崗位員工對于進入新企業(yè)的“成本”補償；如果一定要加入競爭對手，合同也可以規(guī)定，競爭對手要給跳槽員工前公司一定數(shù)量的賠償，相當于運動員的轉(zhuǎn)會費等。

　　這樣可以最大程度地避免同業(yè)競爭，否則企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)重要人力資源的漂移和企業(yè)競爭力的流失。尤其對那些企業(yè)核心競爭力主要附著在核心人才身上的公司，影響可能是致命的。所以，企業(yè)在日常管理當中要做好本分，使員工競業(yè)禁止合同制度化、規(guī)范化。

　　總之，企業(yè)要切記：時刻把核心資源牢牢掌握在組織手中。

　　作者簡介

　　江洪明京信通信系統(tǒng)控股有限公司人力資源總監(jiān)

　　轉(zhuǎn)載文章，請注明出處：“中華英才網(wǎng)《人力資源·HR經(jīng)理人》”。否則視為侵權，追究法律責任。

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