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隨著現(xiàn)代企業(yè)制度建設的逐步完善，以及WTO效益的趨現(xiàn)，許多企業(yè)原有的按部就班的薪酬方式越來越受到?jīng)_擊，擺在企業(yè)面前的將是一個面臨更具挑戰(zhàn)性、實用性的薪酬制度的設計，它將促進企業(yè)在人才競爭，企業(yè)發(fā)展，資源利用等方面發(fā)揮優(yōu)勢，占盡先機。

　　一、原有薪酬的局限性

　　過去很長一段時期以來，中國企業(yè)員工所獲得的報酬不是正向的而是逆向的，表現(xiàn)為“活的成分小，單位之間差距小，崗位之間差別小，易崗易薪力度小”，為此在體現(xiàn)個人價值方面失去了平衡和激勵機制。褚時健事件就是個典型，在褚時健的成功經(jīng)營下，紅塔集團一年上交20億利稅，相當于當時400農(nóng)業(yè)縣財政收入的總和，但他個人的收益卻沒有因此而水漲船高。

　　二、薪酬設計的原則

　　正因為一個人工作需要付出成本，所以要給予補償，也正因為他在乎收入，所以才可以調(diào)動他的積極性，才有辦法監(jiān)督、制約他。因此在薪酬設計上應重視幾個參照系數(shù)：

　　<一>社會就業(yè)狀況

　　這是一個大環(huán)境，企業(yè)應了解社會的就業(yè)狀況，將薪酬設計定在一個合理的階層，起到聚攏員工，穩(wěn)定思想的作用。

　　<二>同行業(yè)薪資水平

　　只有熟悉同行業(yè)的薪資水平，才能依此為企業(yè)框定一個合理薪資水平，起到聚攏人才，穩(wěn)定企業(yè)的作用。

　　<三>地域薪資水平

　　因受地域經(jīng)濟不平衡的影響，我國東部經(jīng)濟比西部發(fā)達，沿海比內(nèi)地發(fā)達，相應的薪資水平也呈現(xiàn)東高西低的趨勢，因此不能將西部企業(yè)的薪資水平照搬到東部去執(zhí)行。

　　<四>企業(yè)利潤狀況

　　這是捆綁式的，在薪酬設計方面是至關重要的。企業(yè)利潤高時，說明了員工的努力，那員工相應的薪酬應是水漲船高，才能起到激勵員工工作的積極性與參與性，同企業(yè)共患難。

　　<五>員工風險系數(shù)

　　薪酬的設計一般為先期行為。為此企業(yè)應承擔一定的風險，特別是企業(yè)領導層，可根據(jù)其擁有的個人才能，給其相應的薪酬，但一旦出現(xiàn)偏差，其個人的損失（薪酬）遠不能抵消企業(yè)的損失。

　　三、薪酬設計的方法

　　薪酬設計是對個人勞動價值的具體體現(xiàn)，合理的薪酬設計能充分調(diào)動人的工作熱情，激發(fā)其才能的發(fā)揮，使其獲得滿足感，榮譽感，進而更好地促進企業(yè)的發(fā)展狀大。

　　從人的本質(zhì)需求層面上，薪酬設計應從三大塊著手。

　　<一>安全系數(shù)

　　每個人無論是在何時何地都會對現(xiàn)在和將來的命運有所期望：平安、穩(wěn)定、豐裕。在薪酬設計時不能忽略。

　　1、退休金； 2、醫(yī)療保險； 3、傷害保險等。

　　<二>財富系數(shù)

　　這一塊是最有觀、最有效的方式：

　　1、基本工資（年薪、月薪）

　　核定的標準除了外部因素外（社會的、行業(yè)的等），內(nèi)部因素主要應從不同的崗位，不同的職責，責任的大小，風險的大小，技能的高低，勞動的繁簡等方面去考慮，它應涵括企業(yè)的各個崗位。當然，這僅作為一個基數(shù)框架，要真正起到激勵，還應有相應的管理、考核、監(jiān)督制度，實施動態(tài)管理，確保薪酬起到實效作用。

　　2、津貼

　　按照國家、行業(yè)、地域標準給予的補足。

　　3、獎金

　　在一個時間段，一項任務完成或取得效果時，為激勵而給予的獎勵。雖然它是一種短期激勵行為，但作為一種階段性的激勵，其效果是較為積極明顯的。

　　4、股票權或股票期權

這是對員工長期激勵最好的辦法 ，尤其是對企業(yè)的中、高層管理者，將起到不可低估的作用，它是一種捆綁式、利益互享式，越來越受到企業(yè)的推崇，形象地喻為“金手拷”管理激勵。據(jù)權威調(diào)查：美國1500家公司中，分別調(diào)查了大公司、中公司、小公司實行股票期權的比例：98年為85%，2000年為90%。

　　四、精神激勵

　　主要從人的榮譽感，精神層面上去激勵，具體方面有：

　　1、事業(yè)；2、成就；3、尊重；4、個人發(fā)展；5、聲譽。

　　古人曰：“賞不當功，則不如無賞，罰不當罪，則不如無罰�！碑斠粋�人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而是更關心自己所得到的報酬的相對量。因此，設計制定相對合理的薪酬體系，對于激勵員工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。

　　編輯：劉揚